Секреты баланса: излишки и упущенные продажи

 

Нынешнее время вполне можно назвать эрой здорового образа жизни. Мода, осознание того, что питание и спорт влияют на нашу красоту и состояние здоровья, пропаганда – всё это подталкивает людей в сторону здорового образа жизни. И, если раньше большую часть времени уделяли физическим упражнением, то сейчас особую нишу в формировании здорового образа жизни занимает питание. Люди всё чаще начали отказываться от продуктов быстрого потребления, от продуктов, содержащих большое количество заменителей и красителей, обратив своё внимание на сегмент товаров категории скоропорт. Овощи и фрукты стабильно наращивают своё доминирование на обеденной тарелке, а в стейковых пересматривают состав гарниров и ставят овощи в самый центр меню. Потребители также стремятся заменить рис и макаронные изделия на пюре из цветной капусты, при этом они покупают ингредиенты в продовольственных магазинах, количество которых увеличивается с каждым днём.

Но растёт не только сегмент скоропорта.

 

Глобальный рынок продуктовой розницы характеризируется как динамично развивающийся. В 2016 году объёмы продаж составили 555 триллионов рублей, а к 2021 году, в соответствии с прогнозными оценками, этот показатель достигнет значения в 730 триллионов рублей.[1]

 

Но, несмотря на высокий спрос на продукты, каждый из нас, совершая покупки, регулярно видит в магазинах полные тележки с товарами с истекающим сроком годности. А медиа каналы всё чаще распространяют информацию о том, что в мире выбрасывается очень много еды. Например, немцы выбрасывают около 20 миллионов тонн пищевых отходов (а это один процент оборота или более, чем 100 миллиардов рублей).[2] Одна из причин тому – жёсткая конкуренция на рынке, вынуждающая магазины снижать цены и выставлять только внешне безупречный товар. На полках нет места помятому пакету молока или немного почерневшему банану.

Объёмы лишних запасов продуктов в развитых странах на столько велики, что в мире появился фудшеринг. Фудшеринг (англицизм от «foodsharing», делиться «sharе» едой «food») – социально-экологический проект по спасению пригодной к употреблению еды. В некоторых странах открываются специальные заведения на основе фудшеринга. В Англии и Дании открылись магазины, в которых по принципу «заплати, сколько можешь» продают еду, списанную другими магазинами, например из-за брака упаковки или скорого истечения срока годности.

Оставшейся едой в больших объемах, в первую очередь, делятся магазины и рестораны.

 

Но почему же не только у частных лиц появляется «лишняя» еда, а и у розницы? Почему же она не вся продаётся? И разве рознице выгодно её раздавать, распродавать по сниженным ценам или делать лишние перемещения между собственными магазинами?

 

               Нет, не выгодно. Это вынужденная мера по утилизации непроданного вовремя товара или по распределению избыточных запасов. Излишки, испорченный и просроченный товар – результат неэффективного управления запасами. Розничные сети часто используют группу скоропорта, как сопутствующие товары и ставят на них низкие цены, что в свою очередь влияет на качество. Профильные магазины ставят выше наценку и делают упор на качество, что в свою очередь приводит к большому количеству просрочки.

 

Как же эффективно управлять продовольственными товарами, чтобы покупателю было, что покупать, а рознице не надо было ничего списывать и перемещать? Давайте рассмотрим основные моменты.

 

1.     Выстраиваем систему вытягивания, а не выталкивания. Отстаиваем свои интересы, а не работаем на интересы поставщика.

 

При определённых условиях продукцию с истекшим сроком годности торговые сети могут возвращать поставщикам, но очень часто причиной таких условий является абсурдный процесс составления заказа. Количество и список товаров частично или полностью определяют не сотрудники сети, а поставщик. Иначе – никакого возврата. Опасаясь просрочки «на руках», розница соглашается на такие условия. В итоге, потом жалуется, что поставщик поставляет в большом количестве неходовые товары с более длительными сроками годности и совсем недостаточно лучших товаров, с небольшим сроком годности. Интересная ситуация выходит – в сети по неходовым товарам появляются излишки, но вернуть их сразу нельзя, так как товар годен, а вот хорошо продающихся всегда не хватает – поставщик их просто не довозит, чтобы не возвращали, если товар не купят до того, как срок годности истечёт.

Поговорим о продуктах с длительным сроком годности от двух недель и больше. Часто встречается ситуация, когда поставщики предоставляют скидку и при этом требуют взамен, чтобы на полках были представлены в определённом количестве указанные ими товары, как правило неходовые. И, если у сети есть денежное ограничение при формировании заказа, то она вынужденная отказаться от части лучших товаров. Скидка есть, но нужных товаров нет.

 

2.     Совершенствуем внутренние процессы.

Когда вопрос касается актуальности остатков, то на практике в большинстве случаев слышим негативный ответ – они не актуальны. Особенно это проявляется для скоропорта. Инвентаризация проводится редко или не качественно, а приёмка, выкладка товаров и их списание несвоевременно. К сожалению, проблема неактуальности остатков в продуктовой рознице массовая: если говорить о скоропорте, то в районе 90% случаев они не соответствуют действительности – и часто её решению не уделяется достаточно внимания.

 

3.     Определяем уровень обслуживания.

Основный подход, которым можно руководствоваться при формировании запасов и заказов поставщику скоропорта — это уровень обслуживания. Целевым показателем в этом подходе является удовлетворение спроса с заданной вероятностью. Например, если уровень обслуживания второго вида равен 95%, это означает, что из 100 покупателей пришедших за конкретным товаром, 95 обнаружат его на полке и купят.

Проблема в том, что закупщикам очень свойственно перестраховываться и заказывать впрок, но это не лучшее решение, особенно, если говорим о скоропорте. Здесь необходимо минимизировать объём отходов, потому что только один испорченный товар может нивелировать прибыль от нескольких продаж.

 

 

4.    Рассчитываем КДН (коэффициенты дней недели).

При расчёте количества к заказу необходимо учитывать зависимость спроса от дня недели для каждого товара в каждом магазине. В разные дни недели покупательская активность разная – обычно в понедельник у всех ещё есть продукты после выходных и нет времени на походы в магазин, так как все заняты работой. Ближе к концу недели эта активность растёт, а на выходных и вовсе достигает своего пика.

Кроме того, уровень спроса в магазине ещё очень сильно зависит от его расположения. Например, если магазин находится возле школы, то спрос на продукты в будние дни будет гораздо выше, нежели в выходные. Поэтому крайне важно высчитывать КДН и применять их при составлении заказа.

 

5.     Учитываем остаточный срок годности товара (ОСГ).

 

При прогнозировании потребления обязательно необходимо учитывать ОСГ – минимально допустимое количество дней остаточного срока годности для товара на складе в момент поступления такого товара от поставщика. Это очень важный показатель в скоропорте. Часто бывает так, что плечо поставки больше, чем ОСГ товара. В такой ситуации прогнозируемое потребление необходимо считать на период от поставки и до момента, когда истекает срок годности по товару, а не до следующей поставки, как обычно. Также данный параметр необходим для расчёта доступного остатка на момент формирования следующего заказа для скоропорта. Но зачастую многие компании даже «не ведут» его, не говоря уже об использовании в расчётах.

 

6.    Не забываем об отклонении в спросе.

 

При вычислении целевого уровня запасов для скоропорта, необходимо учитывать не только уровень обслуживания и прогнозируемое потребление, но и стандартное отклонение распределения. Стандартное отклонение в данном случае характеризует степень разброса спроса от его средней величины. Спрос постоянно колеблется и при прогнозировании потребления это необходимо учитывать.

Если говорить не о скоропортящихся продуктах, то здесь подход к реагированию на отклонения в спросе должен быть другим. В данном случае необходимо ссылаться на потребление в недавнем прошлом и коррелировать наш целевой запас по товару, исходя из сложившийся ситуации, а не ссылаясь на прогноз. Например, с помощью динамического управления буферами, как на рисунке ниже. Буфер – это целевой уровень товарного запаса, который устанавливается и поддерживается для каждого товара на каждой точке хранения для покрытия спроса на период между поставками. Опираясь на данные о текущей ситуации, мы можем понять, в каком направлении должен измениться буфер – увеличиться или уменьшиться. Такой подход позволяет снизить риски возникновения излишков и упущенных продаж:

Динамическое управление буфером

 

             Одним из важных аспектов достижения коммерческих целей и качественного обслуживания наших клиентов является постоянное наличие в магазинах продукции при минимально возможном проценте списаний. Решить эту задачу только стандартными методами управления запасами – прогнозированием «вручную» на местах и определением величины заказа, исходя из экспертного опыта сотрудника – невозможно.

Продуктовое направление – это отличные товары для покупателей, а вот для розницы существует масса трудностей, одной из которых является расчёт количества к заказу. От того насколько точно компания справляется с этой задачей, напрямую зависит количество и масштаб других проблем: уровень излишков, упущенных продаж, количество списаний, количество потерянных потенциальных клиентов. Вручную собрать и эффективно обработать вышеперечисленные данные практически невозможно. Поэтому, на пути к эффективному управлению запасами нужен переход от ручного заказа к автозаказу. С одной стороны расчёт количества к заказу будет более точным и быстрым, а с другой стороны у сотрудника высвободится время, которое он сможет использовать для качественной аналитики.

 

В завершение выделим ключевые моменты.

1.      Работу с поставщиками необходимо выстраивать таким образом, чтобы пополнение происходило по потребности сети или магазина, а не по потребности поставщика.

2.     Совершенствуем внутренние процессы, чтобы фактические остатки в учётной системе были равны физическим остаткам в магазине.

3.     Автоматизируем процесс создания и отправки заказов, чтобы была возможность учитывать и анализировать все необходимые данные о спросе по всем товарам в разрезе мест хранения.

Как итог – выдержан баланс между излишками и упущенными продажами в торговой сети посредством грамотного управления запасами.

 

МакарчукМарина,

эксперт компании ABMCloud



[1] По данным исследования «КрестонДжиСиДжи»

[2] Источник: «ДёйчВелле»

Перепечатка и перепостинг статьи вместе с этим текстом, указанием автора, и ссылки на первоисточник: http://upravlenie-zapasami.ru/ - приветствуются!

cкачать в формате PDF статью Секреты баланса: излишки и упущенные продажи cкачать статью "Секреты баланса: излишки и упущенные продажи" в формате PDF
cкачать в формате DOC статью Секреты баланса: излишки и упущенные продажи cкачать статью "Секреты баланса: излишки и упущенные продажи" в формате DOC