от прогноза до результата

От прогноза до результата
(история рождения компании в разгар "кризиса")

 

Снимите шляпу: в самый пик кризиса, в начале февраля 2015 года, появилась новая компания.

 

Воронежских смельчаков не испугало трудное время и высокие кредитные ставки.

 

Румяная выпечка, домашние пирожные и прочие вкусняшки «от бабушки». Именно от бабушки, а не от производителя.

 

Сразу было открыто пять торговых точек. Свежая, горячая продукция, с ароматом и настоящим вкусом босоногого детства появилась в спальных районах города. Очереди покупателей – свидетельство высочайшего качества.

 

 

Трудности с первых дней.

1.       Дефицит. Часть продукции заканчивалась в первой половине дня. Полки пустели.

 

2.       Излишки. Другие булочки «влёт» не шли, лежали по два дня и продавались в последний день срока годности со скидкой 50%. Городские бабушки устроили настоящую охоту за такой продукцией своих «деревенских» подруг. «Что сегодня по дисконту?» – только и слышались вопросы. Несмотря на это, «истекающие сроки» продать удавалось не всегда. Росла кипа актов по списанию и утилизации продукции.

 

3.       «Густо-пусто». На одной торговой точке продукция «с малиной» была в дефиците, на другой шла по скидке, а порой и списывалась. Налицо «проколы» с распределением поступающего товара от поставщиков.

 

Мириться дальше было нельзя. Компания теряла деньги. Подходило время первых выплат по кредиту. И только радости городских бабушек не было предела.

 

Расчётами для заказа продукции поставщикам и распределением по торговым точкам вынуждены были заниматься лично собственник компании и коммерческий директор. Порой в день у каждого из них уходило на эти операции по 5-6 часов. Когда уж тут реализовывать стратегию компании по открытию новых торговых точек, поиску и аренде торговых площадей, расширять базу данных поставщиков, анализировать номенклатуру товаров, обучать продавцов-консультантов и прочее.

 

 

Причины трудностей выявил анализ первых двух месяцев.

 

1.       Работа с поставщиками. Заказы осуществлялись хаотически: могли быть и через сутки и через четверо суток. Поставщики не успевали испечь продукцию, если её заказывали на завтрашнее утро. Иногда, на свой страх и риск, поставщики сами принимали решение по производству, а заказа от компании не поступало.

Формы заявок с поставщиками не были согласованы. Строки в заявках, товарных накладных, товарно-транспортных накладных зачастую менялись местами. Электронные формы сопроводительных документов от поставщиков в период доставки не поступали. Всё это задерживало и приводило к потере времени при приёмке и оприходовании товара. Время доставки продукции на распределительный центр компании не было установлено.

 

2.       Прогноз спроса. Компания этим не занималась. Справедливости ради следует сказать, что были попытки оценить внешние условия прогноза спроса, как то: политическую конъюнктуру, например, те же санкции; надежность поставщиков; экономическую ситуацию в Черноземье, действия конкурентов, амбиции и личные интересы сотрудников, и кучу ещё всего. Решили, что продукция будет востребована при любой экономической и политической ситуации. Внешние условия отнесли на второй план.

Однако было решено торговую точку у авиазавода открыть – конкуренты туда не добрались.

Чуть не стало ошибкой учитывать при прогнозе спроса тот факт, что в недельную смену продавца-консультанта Алины продажи меньше, а в смену Татьяны больше. Вовремя поняли, что заказывать товар для Алины в меньших объёмах нельзя. Алину отправили на тренинг по продажам.

 

Сосредоточились на внутренних условиях прогноза спроса – статистике продаж. Хотя она была ещё очень скудная и «грязная». Сколько заказывать определялось «на глазок». Верхом достижений было определение нужного количества по среднеарифметическому показателю. Иногда даже учитывались и дни с нулевыми продажами, по причине болезни продавца-консультанта. При этом нормальные продажи, продажи со скидкой, дегустация, акции по увеличению продаж – всё смешивалось в одну кучу.

 

Случаи отсутствия товара на полках торговых точек не регистрировались. Каков дефицит? Просто знали, что он есть. Но каков он на самом деле – неизвестно. А ведь, если бы не дефицит, то показатели продаж были бы другими. Да и что такое дефицит: покупатель просит с той же «малиной», но её нет, и его уговаривают взять с «клубникой». Дефицит? Или нет?

 

Прогноз строился в целом по компанию. Сколько нужно конкретной торговой точке, не считалось. Работали от общего к частному.

 

3.       Автоматизация. Говорить о приобретении сложных и дорогих систем прогноза спроса, управления запасами, о встраивании их в 1С компании, конечно, в первые месяцы рано. Но зачем забыли об Excel? Excel использовалась всего на 5%. Прогноз спроса на предстоящие дни, управление запасами, составление заявок поставщикам, распределение продукции по торговым точкам осуществлялось с помощью калькулятора, ручки, листка бумаги и, как уже было сказано, самого народного метода «на глазок».

 

 

Пять первых шагов.

 

Шаг 1. Стандартизировали работу с поставщиками. В компании пока три поставщика. Назовём их X, Y и Z. С поставщиками согласовали следующий порядок работы:

·       поставщик X поставляет 60 наименований во вторник, четверг и субботу. Заявки ему подаются накануне до 12:00 – исключением являются 14 наименований, на которые заявки должны поступить на сутки раньше;

·       поставщик Y – 17 наименований в понедельник и четверг, заявки, соответственно, подаются в 12:00 в пятницу и среду;

·       поставщик Z – 5 наименований во вторник, четверг и субботу, заявки, соответственно, подаются в 12:00 в пятницу, вторник и четверг.

 

Решено, что в выходные дни компания не обременяет поставщиков заявками. Поставщики обязаны доставить продукцию на распределительный центр компании в шесть часов утра. При этом информация об отгруженной продукции в компанию стала поступать раньше реального прибытия.

 

Шаг 2. Оценили дефицит. Так как дефицит приводит к бóльшим потерям, чем продажа излишка по сниженной цене, то собственник принял решение узнать его уровень. В Политике по управлению запасами компании дали определение дефицита. Теперь дефицитом стали считать то, что просил покупатель. Приобретённый аналог в расчёт не шёл.

 

Вести учёт дефицита пробовали по-разному:

·       продавцы-консультанты звонили по ситуациям «обнуления» товара на полках;

·       вели записи весь рабочий день, а потом сообщали в офис;

·       отправляли информацию текстом с телефонов по системе малых сообщений.

Всё это отрывало их от работы и вызывало очереди покупателей.

Оказалось, что у каждого продавца-консультанта есть «нелюбимый» товар. Дефицит такого товара умышленно продавцами-консультантами не фиксировался.

 

Торговые точки оснастили доступом в Internet. Теперь информация в 1С поступает в режиме онлайн: «товара в продаже нет». Торговые точки работают с 9:00 до 20:00, за исключением, торговой точки №5, которая работает с 9:00 до 22:00.

Дефицит стали считать, как произведение средних продаж за один час в последнюю неделю и времени отсутствия на полке торговой точки.

Последняя булочка продана в 15:00 сегодня. Завтра к 9:00 её подвезут. Время отсутствия 5 часов. В среднем в час продается 4 булочки. Дефицит – 20.

 

Обобщив данные, ужаснулись: дефицит в марте месяце составил 32% от объёма продаж компании! А дефицит по четырем наименованиям на торговой точке №3 составил 78%!

 

Шаг 3. Оценили излишки. Это оказалось не сложно – вся информация в 1С. Просто раньше руки не доходили до анализа. Оказалось, что продажи по сниженным ценам в последний день срока годности составляют 12% от объёма продаж, а списание и утилизация просроченной продукции – 3,2%. Добавьте сюда 32% дефицита. Итого – 47,2%! Закрывать бизнес? Сушить вёсла?

 

Шаг 4. Организовали систему прогноза. За основу взяли статистику продаж. Пошли от частного к общему: прогноз спроса теперь строиться по каждой торговой точке, затем обобщается на всю компанию. Этот прогноз и ложится в основу заявок поставщикам.

Внешний консультант предложил с десяток алгоритмов прогнозирования, индивидуально для каждого товара. Решение принимал собственник компании. В первый месяц существования компании он спал ежесуточно не более 4 часов. Его опыт, интуиция, чутьё и те же бессонные ночи подсказали принять именно эту формулу. Формула прогноза спроса на любой день простая:

(спрос за тот же день прошлой недели · 5 + спрос за тот же день позапрошлой недели · 2) / 7.

 

Пример: в четверг будет востребовано = (15 прошлый четверг · 5 + 12 позапрошлый четверг · 2) / 7 = 15.

Почему 15, а не 14? Решено было применить exсel функцию ОКРВВЕРХ. Тестирование должно было показать точность. При увеличении излишков формулу можно будет заменить на ОКРВНИЗ.

 

Однако числа 15 и 12 из нашего примера были сначала получены из первоначальных «грязных» данных. Реальные продажи в прошлый четверг составили 24, но их уменьшили до 15. Просто 13 булочек было продано в последний день срока годности со скидкой 50%. Коэффициент 0,3 был установлен путём опроса покупателей. Оказалось, что 30% покупателей предпочитают трехдневную продукцию, но в два раза дешевле.

Учли дефицит 3 штук в позапрошлый четверг и прибавили его к реальным продажам, которые составили 9.

 

На очереди «очистка» продаж от влияния различных акций по увеличению продаж и не только.

 

Шаг 5. Автоматизировали. Вся система прогноза спроса, подачи заявок поставщикам, распределения по торговым точкам, анализа несоответствий была реализована в простеньком модуле с одноименным названием этой статьи ot-prognoza-do-rezultata.xls – на разработку этого модуля ушла одна неделя. Даже самых начальных навыков в Excel достаточно, чтобы разобраться с семью страницами модуля. Скрытые примечания помогут в этом.

 

Уважаемые коллеги, можете взять за основу при разработке подобного модуля в своей компании. Ни одна ячейка не защищена и не заблокирована. Зеленая заливка – осторожно: там формулы или ссылки! Серая заливка в заголовках столбцов – необходимо загрузить данные.

На странице «Прогноз» – очищенные показатели продаж. Сколько будет востребовано в каждый день предстоящей недели, рассчитается автоматически.

 

На странице «Расходная накладная» – данные об остатках на торговых точках и распределительном центре. Кстати, до оснащения торговых точек доступом в Internet информация об остатках отправлялась продавцами-консультантами формализованным текстом с сотового телефона по системе малых сообщений.

 

На странице «Контроль торговых точек» – данные о прибывшем товаре на торговую точку. Эта информация продолжает поступать от продавцов-консультантов по системе малых сообщений. Отправив такое сообщение, сотрудник подтверждает, что материальная ответственность перешла к нему. Необходимости в подписях, в лишних документах и пересчёте продукции в присутствии водителя экспедитора нет. Время развоза сократилось в 1,9 раза. Страница «Контроль торговых точек» позволяет убедиться в точной доставке продукции.

Для подготовки заявок поставщикам или расходных накладных для торговых точек требуется лишь скопировать соответствующие колонки и вставить в формализованные бланки.

 

Три страницы модуля из семи посвящены анализу несоответствий. Без анализа избежать ошибок в будущем невозможно.

 

Страница «Первичный анализ излишек» автоматически определяет излишне заказанную продукцию в день прибытия от поставщика.

 

Страница «Вторичный анализ излишек» определяет ошибку в прогнозах. Необходимо только загрузить реальные продажи вчерашнего дня.

 

Страница «Анализ дефицита» позволяет определить потери, в том числе и денежные, из-за отсутствия товара в момент спроса.

 

 

Чего достигли.

 

К исходу третьего месяца случаи отсутствия товара в момент спроса (дефицит) сократились с 32% до 14%. Процент продаж по сниженной цене составил 5,3% против 12%. Списание просроченной продукции упало с 3,2% до 1,7%. В денежном эквиваленте затраты сократились на 156 000 рублей.

 

Итоги первой половины мая месяца внушают уверенность в более весомых результатах, по сравнению с апрелем.

 

Появилась возможность освободить собственника компании и коммерческого директора от несвойственных функций по управлению цепочками поставок.

В компанию приняты два человека на должность «логист» с графиком работы неделя через неделю. В их функционал вошло: прогноз спроса, составление заявок поставщикам, организация работ на распределительном центре, распределение и организация развоза продукции по торговым точкам, контроль наличия продукции на точках и распределительном центре – управление всей цепочкой поставок. По сути эти два молодых человека, студенты последних курсов, начинают свою трудовую деятельность на должности управляющих цепочкой поставок. Около половины их рабочего времени отводится аналитической работе.

 

Собственник теперь может сосредоточиться на своей «триединой задаче»:

·         стратегия развития компании;

·         мобилизация ресурсов на достижение стратегических целей;

·         управление финансовыми потоками.

Есть полная уверенность, что цель компании 2015 года – открыть 10 торговых точек, будет достигнута. И намного раньше декабря месяца.

 

Что планируется.

 

Конечно, это только начало. Впереди ещё много шагов. Самое главное – стратегия компании нацелена на непрерывное совершенствование. Поверхностный подход отвергнут. «На глазок» уходит в прошлое. В приоритете от частного к общему. Скрупулёзность. Если хотите, дотошность.

 

Далее на очереди.

1.     Дальнейшая «очистка» статистики. Пока неизвестно влияние многочисленных рекламных акций. Появились постоянные клиенты. Может прогноз спроса осуществлять совместно с ними? Что, когда и сколько вы купите?

2.     Используемая в прогнозе формула – не панацея. По мере накопления статистики будут определены тенденции, товары будут классифицированы по характеру спроса. Первый год даст статистику по сезонности. Компания начнёт обращаться к данным аналогичного периода прошлого года. Формулы по каждому товару будут изменены.

3.     Возможно, модуль из семи страниц в Excel станет основой автоматизации закупок, управления запасами, прогноза спроса. Ведь программисты говорят: «Дайте нам техническое задание в Excel и мы перевернём мир!»

4.     На очереди регламентация управления цепочками поставок и мотивация логистов. Представьте, какие подвиги совершат новоиспеченные управляющие цепочками поставок, если за каждый процент улучшения показателей им будут подкидывать «тыщу». Конечно, эти показатели должны быть противоречивы. Один стимулирует рост запасов и объёмов заказа у поставщиков. Другой показатель стимулирует снижение.

5.     Предстоит определить влияние одного товара на другой. Оптимизировать номенклатуру товаров.

6.     Про АВС и XYZ анализы в компании пока и не задумывались. Думаю, в скором времени будет принято решение: по товару группы «А» дефицит недопустим – 100% удовлетворение покупателей.

7.     На трёх поставщиках свет клином не сошелся. Пока «верстался номер» поставщиков стало пять. База их данных уже оптимизируется. Тем более что деревенских секретов выпечки в Черноземье масса.

 

По секрету сообщу: бюджет компании на рекламные акции вырос. Уважаемые городские бабушки, не расстраивайтесь из-за снижения количества продукции, продающегося со скидкой. Вас ждут реальные подарки. И не только в виде засыхающих пирожных.

 

Но это уже другие кейсы. Следите за новостями на сайте «Логистика от Михалыча».

 

Виктор Старченко,

консультант по управлению

цепочками поставок и логистике

viktor@starchenko.ru

+7 (473) 294-03-36;

+7 952-957-63-36

Перепечатка и перепостинг статьи вместе с этим текстом, указанием автора, и ссылки на портал: http://upravlenie-zapasami.ru/ - приветствуются!

 

 

Если статья отображается не корректно, или вы хотите скачать её себе, то воспользуйтесь этими ссылками:

cкачать в формате PDF статью От прогноза до результата cкачать статью "От прогноза до результата" в формате PDF
cкачать в формате DOC статью От прогноза до результата cкачать статью "От прогноза до результата" в формате DOC