Организация взаимодействия работы склада и транспорта

Когда люди говорят о логистике, то обычно в первую очередь подразумевают транспортировку и складирование грузов. Однако, истинной сутью логистики, а именно снижением удельных затрат в системе товарооборота, является организация оптимальной работы этих отделов и обязательно их взаимодействия. Для решения же большинства проблем, возникающих именно на стыке между транспортным отделом и складом, достаточно просто чётко продумать и правильно организовать взаимодействие между ними. Причём, делать это необходимо всего в двух точках, где пересекаются бизнес-процессы этих подразделений, – это приёмка и отгрузка товара.

 

1. Приёмка товара.

 

Во время приёмки товара, основные точки напряжённости возникают из-за долгой отработки складом груза, результатом чего может стать простой транспорта. Возможных причин две:

- несогласованное планирование работы подразделений;

- в принципе, долгий процесс разгрузки и приёмки товара.

Давайте посмотрим, что мы можем сделать для решения каждой из этих проблем.

 

1А. Согласованное планирование.

Планирование поставок необходимо осуществлять так, чтобы заранее предусматривать, а лучше не допускать ситуации одновременной поставки товара от нескольких поставщиков. Там, где это возможно, необходимо выравнивать входящий на склад поток, чтобы отдел приёмки был загружен всё время примерно одинаково, а не находился бы то в состоянии цейтнота, то в состоянии не загруженности своих мощностей. А, если на складе и приёмка, и отгрузка осуществляется с использованием одной и той же техники, и/или одних и тех же людей, то выравнивать поставки необходимо ещё и с учётом нагрузки на них при отгрузке со склада. Причём, обычно из-за того, что компании стараются ориентироваться на клиента, то отгрузка всегда имеет приоритет перед приёмкой, а значит, при планировании поставок надо быть готовыми к обслуживанию на складе машин от поставщиков по остаточному принципу.

В случае же, когда даже на этапе планирования с неравномерной нагрузкой нельзя ничего сделать, необходимо заранее продумать меры по увеличению пропускной способности отдела приёмки в такие моменты. Это может быть запланированный перехлёст времени работы одой смены на время работы другой смены, в результате которого мы получаем в два раза больше сотрудников, осуществляющих приёмку товара, на время этого перехлёста, – и нам остаётся только подгадать время подвоза больших партий товара именно в это время. Или привлечение складских сотрудников из других отделов, – однако, тут надо быть очень осторожными, и использовать привлечённых сотрудников только на разгрузке машин, а пересчёт и приёмку осуществлять только силами профессиональных, обученных и материально ответственных сотрудников-приёмщиков.

 

1Б. Ускорение процесса разгрузки и приёмки товара.

Использование методов, описанных в пункте 1А, уже увеличит скорость приёмки товара, благодаря тому, что в случае необходимости, принимать большее количество товара будет большее число сотрудников. Но, кроме того, для решения этой задачи, надо разделить процессы разгрузки и приёмки.

Очень часто водителя, называя водителем-экспедитором, спешат сделать ответственным за все несоответствия между грузом, который он привёз и документами, в которых он расписался при загрузке машины. В связи с чем предполагается, что и при погрузке, и при разгрузке тот будет выступать в качестве материально ответственного лица, принимающего товар под роспись, и под роспись же его сдающего… Если у компании всего несколько совершенно различных номенклатурных позиций, которые при этом ещё и крупногабаритные, то применение такой схемы, действительно, никаких проблем не привнесёт, а качественный документооборот в результате будет налажен. Совсем другая ситуация, когда у компании различные позиции очень похожи между собой, в результате чего, регулярно возникают пересортица, а весогабаритные характеристики товара – небольшие, что не позволяет быстро и точно пересчитывать погружаемый и разгружаемый товар по количеству. Кроме того, в коробах, промаркированных под одно количество единиц товара, может лежать другое – будь то с умыслом или без него – не будет же водитель, особенно наёмный, пусть и «экспедитор», вскрывать каждую коробку и сверять её содержимое с её маркировкой?.. И совершенно несуразным выглядит предположение, что водитель-экспедитор сможет выступать при погрузке в качестве целой комиссии по качеству, которая принимает товар на складе-реципиенте, особенно, если он видит этот товар впервые в жизни – в случае с наймом сторонних водителей.

Как же быть в такой ситуации? Как мы показали выше, водитель зачастую просто физически не может выступать в качестве материально ответственного лица за товар, который перевозит, однако и совсем непричастным к нему он тоже быть не должен. В таком случае необходимо понять, какой уровень ответственности водитель может нести, и дать ему именно его – не больше и не меньше. Например, водитель в зависимости от объёмов перевозок достаточно легко может и при погрузке, и при разгрузке пересчитать количество целых палет или заклеенных фирменным скотчем коробов, и в случае несоответствия между этими числам уже нести личную материальную ответственность. В ситуации же, когда ему погрузили столько-то не вскрытых коробов, и столько же не вскрытых у него выгрузили, даже в случае пересортицы или нехватки какого-либо количества по документам, никаких претензий к водителю быть не должно – все вопросы уже к сотрудниками складов, между которыми осуществлялась доставка. А для дополнительного контроля машину можно пломбировать.

Таким образом, решая проблему разграничения ответственности, мы одновременно с этим подготавливаем почву для уменьшения времени простоя транспорта во время разгрузки и приёмки товара. Это происходит благодаря тому, что после окончания выгрузки в зону приёмки всего груза и пересчёта и сверки с документами количества мест, водитель уже может уезжать. И, следовательно, самый затратный по времени этап этого процесса – а именно пересчёт по количеству, приёмка по качеству и оформление всех документов –  происходит уже без водителя, и дополнительного простоя транспортного средства не происходит. Кроме того, теперь приёмщики, не подстёгиваемые штрафами за простой машины, могут потратить на этот этап столько времени, сколько для этого требуется, что очень благоприятно сказывается на точности приёмки.

 

2. Отгрузка товара.

 

Отгрузку товара будем оптимизировать аналогично: во время отгрузки, основные точки напряжённости возникают из-за слишком большого времени отработки складом всех необходимых мероприятий по отгрузке товара, результатом которой может стать простой транспорта. Возможных причин две:

- несогласованное планирование работы подразделений;

- долгий процесс сборки и погрузки товара.

Давайте посмотрим, что мы можем сделать для решения каждой из этих проблем.

 

2А. Согласованное планирование.

Здесь, где это возможно, необходимо выравнивать выходящий со склада товарный поток, чтобы отдел отгрузки был загружен всё время примерно одинаково, а не находился бы то в состоянии цейтнота, то в состоянии не загруженности своих мощностей. Как уже говорилось в пункте 1А: если на складе и приёмка, и отгрузка осуществляется с использованием одних и тех же ресурсов, то выравнивать отгрузки необходимо в целом для всего склада.

В случае же, когда даже на этапе планирования с неравномерной нагрузкой нельзя ничего сделать, необходимо заранее продумать меры по увеличению пропускной способности отдела отгрузки в такие моменты. Кроме этого, необходимо заранее продумать, формализовать и внедрить схему построения возможной очереди из машин клиентов, с обязательным определением приоритета отгрузки. Это может быть самая распространённая система FIFO (первым приехал – первым отгрузили), что, по сути, является простой прямой очередью. Или более хитрая система, построенная на принципе первоочередной отгрузки клиентам, которые могут быть быстро обслужены, чтобы клиент, которому отгружается два короба, не ждал, пока полностью загрузят фуру, приехавшую чуть раньше. Или модифицированная система FIFO с приоритетом отгрузки у машин VIP-клиентов вне зависимости от объёмов отгрузки для них и времени прибытия на склад.

 

2Б. Ускорение процесса сборки и погрузки товара.

Использование методов, описанных в пункте 1Б, уже увеличит скорость отгрузки товара, но кроме этого, для решения этой задачи, надо разделить процессы сборки и погрузки. Если к моменту прибытия транспортного средства на склад, весь необходимый товар для погрузки в него будет уже собран в зоне отгрузки, а все нужные документы будут  уже сформированы и распечатаны, то время, необходимое для его загрузки будет минимальным, и в результате лишнего простоя транспортного средства не будет. Это особенно чувствительно в случае, когда при сборке обнаруживается отсутствие по известному адресу необходимого для отгрузки количества товара, и происходит его вынужденный поиск или согласование с клиентом замены этого товара на имеющийся в наличии аналог. И то, и другое гораздо выгодней делать, не оплачивая каждый час вынужденной задержки отгрузки, и гораздо комфортнее, располагая достаточным количеством времени.

Однако это потребует дополнительного уровня ответственности уже и от транспортного отдела, – ведь в результате, если машина придёт не вовремя, или хуже того – вообще не прибудет на склад, весь собранный для погрузки в неё товар, будет загромождать зону отгрузки, мешая сборке грузов для отправки с другими машинами. Не менее плачевная ситуация будет, если придёт машина меньшего объёма, чем суммарный объём товара – причём не важно из-за ошибки транспортного отдела или неправильной оценки склада. В таком случае нужно будет делить позиции на отправляемые сейчас и те, которые уедут только со следующей отгрузкой, формировать новые документы, рассортировывать, пересчитывать и перепроверять позиции, подлежащие отгрузке сейчас. И всё это время, машина будет стоять на складе, а вы будете соответственно оплачивать её простой.

 

3. «Взгляд сверху».

 

В любом случае оптимизируя процессы взаимодействия склада и транспорта, необходимо следить за тем, чтобы затраты – временные, финансовые, трудовые – уменьшались в совокупности для всей цепочки взаимосвязанных процессов – иначе вы можете решать проблемы одних участков в ущерб другим, что в итоге не редко приводит не к уменьшению общих затрат, а, наоборот, к их увеличению!.. Давайте внимательно рассмотрим различные способы, применяемые на практике для интенсификации труда именно с этой точки зрения.

 

3А. Автоматизация погрузи и разгрузки.

Любой человек, который видел погрузочно-разгрузочные работы, проводившиеся грузчиками вручную и с помощью специализированной техники, скажет вам, что автоматизированная занимает гораздо меньше времени. Поэтому зачастую руководитель, столкнувшись с проблемой большого срока погрузки или разгрузки и обнаружив при личном посещении склада ручную обработку грузов, принимает решение, лежащее на поверхности – закупить автопогрузчики. Однако далеко не всегда их появление на складе сильно сказывается на времени выполнения стандартных операций. Принимая подобное решение, специалист должен учитывать множество параметров, которые могут сделать бессмысленной трату денег на автопогрузчики:

-          не приспособленность грузов, например, не палетированные коробки, или не габаритный груз;

-          не подходящие полы на складе – человек перешагнёт и пойдёт дальше, а погрузчик или не проедет, или проедет, но потом будет долго чиниться;

-          узкие проходы, в которых погрузчик просто не сможет добраться до дальних стеллажей с грузом или проехать – проедет, а вот развернутся в проходе, чтобы взять груз уже не сможет;

-          отсутствие возможности набрать операторов для этих погрузчиков, например, низко квалифицированный персонал для ручной погрузки-разгрузки – есть, а водителей в данной местности – нет;

-          и многое другое…

Кроме всего этого, даже, если ваш склад удовлетворяет всем необходимым требованиям, и автопогрузчики реально могут быть использованы, их появление на складе может привести к нулевому результату, если низкую скорость процесса погрузки-разгрузки задаёт другой процесс. Например, долгое формирование транспортных документов или длительный пересчёт и перепроверка отгружаемого товара при погрузке товара в транспортное средство. Это вовсе не значит, что нужно отгружать быстрее в ущерб правильной документации или принимать быстрее в ущерб корректности данных в накладной, однако, надо понимать, что появление автопогрузчиков в этой ситуации ничего не изменит, и надеяться на уменьшение времени погрузки без изменений и в этих процессах – не стоит.

 

3Б. Борьба с холостым пробегом.

Однако зачастую автопогрузчики на складе уже есть, и более того – они успешно работают. Но вот рачительному руководителю поступает заявка со склада на покупку дополнительных погрузчиков в связи с увеличением объёмов, перерабатываемых складом грузов. Этот руководитель решает лично ознакомиться с ситуацией на складе на предмет, нельзя ли провести оптимизацию процесса, чтобы отказаться от таких значительных затрат. В принципе, ход его мыслей – правильный, руководитель, действительно, нередко сталкивается с ситуацией, когда его подчинённые по разным причинам смотрят на ситуацию в достаточно узком  диапазоне, и в результате не видят истинной причины их проблемы, и в итоге предлагают исправлять не причину, а следствие. Например, не замечают простой автопогрузчиков в одном месте при их нехватке в другом, и затем наоборот, и предлагают увеличить парк техники. В таком случае, оптимизация распределения такого ресурса, как работа дополнительного автопогрузчика, по площадкам может быть адекватной альтернативой закупке по сути лишней техники. Однако острое желание руководителя отказаться от закупки дополнительного оборудования может тоже стать причиной сужения диапазона его восприятия, в результате чего, его вроде бы оптимизационное решение может привести к затратам, превышающим стоимость техники, на которой он сэкономит.

Например, некоторые руководители начинают бороться с холостым пробегом автопогрузчика по следующей логике: каждый автопогрузчик, который работает на погрузке, едет из зоны хранения к пандусу гружёный, а обратно – пустой, при этом каждый автопогрузчик, который работает на разгрузке, наоборот, едет из зоны хранения пустой, а обратно – гружёный. Следовательно, холостой пробег составляет 50% от всего пробега каждого погрузчика!.. При этом, если каждый из них будет одновременно занят и на погрузке, и на разгрузке товара, то он сможет ездить гружёный и к пандусу из зоны хранения, и обратно – с пандуса к зоне хранения. Уменьшение холостого пробега в два раза на лицо – а, следовательно, «по мановению волшебной палочки» благодаря этому решению руководителя у компании стало как будто в два раза больше автопогрузчиков, что с лихвой перекрывает текущую потребность, а также оставляет хороший задел на будущее! Но не спешите тут же реализовывать это решение у себя на складе – посмотрите на ситуацию сверху: про ощутимое преимущество мы уже сказали, а, какие возможные проблемы вас ожидают?

Во-первых, и это самое главное, нехватка погрузчиков ощущается на складе при пиковых нагрузках, а они редко совпадают в зоне приёмки и отгрузки, а, значит, вынужденный холостой пробег у погрузчиков будет, а, значит, их КПД будет не 100%, а значит, их всё равно может не хватить. Во-вторых, отгрузка и приёмка в любом случае будут осуществляться не равномерно, а значит, вам нужно будет придумать и внедрить эффективный механизм оповещения водителей автопогрузчиков, который будет давать им знать, что делать после доставки груза из зоны хранения в зону отгрузки: ехать обратно пустым, чтобы продолжить обслуживать отгрузку, или ждать задания на перемещение в зону хранения из зоны приёмки. А также наоборот: что делать после доставки груза с зоны приёмки в зону хранения. В-третьих, применив данное решение без перепланировки склада, вы можете столкнуться с пересечением транспортных потоков, что в любом случае приведёт к потере скорости перемещения погрузчиков, а возможно даже созданию пробок на пути складской техники. В-четвёртых, по порядку, но не по значимости, стоит вопрос безопасности: когда вы чётко разделили и регламентировали процессы отгрузки и приёмки, то контролировать сохранность материальных ценностей во время этих процессов гораздо проще, нежели, когда одни и те же автопогрузчики перемещаются из зоны в зону то с грузом, то без него.

И хотя мы обрисовали здесь всё в таких мрачных красках, это вовсе не значит, что такое решение не будет работать конкретно на вашем складе. Необходимо только учесть все эти моменты, и взвесить все плюсы и минусы. Например, этот метод почти всегда эффективно работает для штабелёров, в случае, если они заняты только подъёмом и спуском груза в зоне штабельного хранения, а доставку в эту зону и из этой зоны осуществляют уже автопогрузчики. Но и тут надо быть осторожным в оценке возможного ускорения: да, штабелёры действительно начнут работать почти в два раза быстрее, однако, застопорка может произойти из-за того, что автопогрузчики уже не будут успевать за штабелёрами, и общая скорость обработки грузов останется прежней. В любом случае, какое бы решение по оптимизации и интенсификации процессов отгрузки и приёмки вы не рассматривали, обязательно оценивайте совокупные издержки и их изменение по сравнению с видимым положительным эффектом от преобразования. Про другие примеры снижения логистических издержек в российских предприятиях можно прочитать здесь:
http://upravlenie-zapasami.ru/statii/primeri-snijeniya-logisticheskih-izderjek-rossiyskih-kompaniy/

 

Валерий Разгуляев

Копирование статьи возможно только вместе с этим текстом, с обязательным указанием автора, и ссылки на первоисточник: http://upravlenie-zapasami.ru/