Оптимизация запасов распределительного центра

Постановка задачи.

Распределительный центр – это склад компании, с которого идут отгрузки на другие склады компании, непосредственно же торговля с него не осуществляется. Если и осуществляется, то хотя бы виртуально разделяют остатки распределительного центра и торгового склада (обычно же они разделены и физически – из-за различий в минимальной отгрузочной упаковке), то есть просто имеется ситуация, когда один из торговых складов находится по соседству с распределительным центром.

            Кроме того, распределительные центры разделяют на два типа: собственно распределительные центры и перевалочные базы. В их общие функции, кроме хранения запасов и поставок на другие склады компании, входят также дополнительные услуги: переупаковка (в том числе разбиение крупных типов упаковок на более мелкие), фасовка, стикерование (в том числе штрихкодирование), таможенное оформление и сертификация грузов. Друг от друга они отличаются только тем, что на распределительном центре осуществляется хранение крупных текущих и страховых запасов для всех филиалов, а на перевалочной базе – только операционных запасов обрабатываемой поставки, так как вся работа перевалочной базы ведётся по принципу «пришло-обработали-отправили». Обычно на перевалочных базах происходит концентрация транспортных потоков для оформления таможенных документов или перегруза товара с одного типа транспортного средства на другой.

В оптимизации работы перевалочной базы основными задачами являются:

-          высокая производительность обработки грузов (чтобы они задерживались на базе на минимальный срок, и, следовательно, не занимали дополнительных объёмов на складе);

-          хорошая слаженность работы всех подразделений (чтобы движение информационного потока не задерживало движения товарного потока);

-          равномерная загруженность приёмки и отправки грузов (для оптимизации затрат на эти подразделения);

-          продуманная складская логистика (что бы не приходилось перекладывать груз во время хранения: один раз положили, второй раз забрали без дополнительных внутренних перемещений между этими событиями).

Оптимизация же работы распределительного центра – более сложная задача, так как перед логистом в этом случае, кроме выше перечисленных задач, стоит ещё одна – причём она самая главная – оптимизация запасов распределительного центра. Как и при оптимизации запасов торгового склада компании необходимо максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы для обеспечения полноценной торговли товаром. Однако, не смотря на общность задач, к их решению нельзя подходить одинаково, и причиной этому являются следующие различия в их работе:

Фактор

Торговый склад

Распределительный центр

Вариация клиентов

большая: от штучных до паллетных и от разовых до постоянных

небольшая: все – очень крупные и постоянные (клиенты для РЦ – это филиалы или магазины компании)

Количество клиентов

много (количество – нестабильное)

немного (количество – стабильное)

Операционная доступность клиентов

обычно – дневная или мгновенная (когда осуществляется самовывоз)

от нескольких дней до нескольких месяцев – в зависимости от удалённости филиалов

Объёмы отгрузок

отгрузки одного филиала (магазина)

отгрузки всех филиалов (магазинов) компании, пополнение которых происходит из данного РЦ

Кратность отгрузок

определена правилами минимальной партии отгрузки в филиале (обычно - единичная неделимая упаковка)

определена правилами отгрузок в распределительном центре (часто с округлением до короба, паллеты или даже контейнера)

Регулярность отгрузок

нерегулярные (определяются потребностью клиента)

регулярные (определены правилами отгрузок в распределительном центре)

Пики отгрузок

острые

сглаженные

Ассортимент

только те позиции, которые продаются в данном филиале (магазине)

только те позиции, поставка которых в филиалы (магазины) осуществляется через данный РЦ

Для оптимизации запасов необходимо продумать три составляющие планирования пополнения запасов: прогнозирование спроса → расчёт потребностей → расчёт необходимых запасов. Исходя из выше перечисленных различий, рассмотрим разницу в подходах к управлению запасами распределительного центра. Для примера произведём вычисления для одной позиции, продаваемой в 20 филиалах и отгружаемой в них с одного распределительного центра:

 

Ф

Оф

Рф

Пф

Сф

Мф

№ филиала

текущие остатки в филиале

время доставки из РЦ

время доставки от поставщика

средние продажи за день

максимальные продажи за день

1

665

8

28

95

185

2

70

10

30

36

70

3

476

3

23

68

119

4

9

0

20

36

69

5

936

5

25

62

156

6

1899

8

28

65

211

7

35

8

28

8

15

8

1120

7

27

83

140

9

296

1

21

46

148

10

2170

9

29

60

217

11

20

9

29

37

72

12

150

4

24

18

30

13

730

9

29

15

73

14

2695

10

30

60

245

15

616

7

27

65

77

16

6

7

27

1

2

17

230

4

24

28

46

18

1107

2

22

100

369

19

180

8

28

13

20

20

1290

4

24

44

258

ВМЕСТЕ (В)

 

 

 

940

1133*

(* максимальные продажи всех филиалов вместе – не равны сумме максимальных продаж из-за того, что рассчитываются как максимум суммы, а не сумма максимумов)

Текущие остатки распределительного центра: Ов = 10000 штук,  а время доставки от поставщика: Пв = 20 дням. Очередная доставка осуществляется сразу после окончания предыдущей.

 

Расчёт необходимых запасов.

Одним из основных достоинств появления распределительного центра в компании является снижение страховых запасов. Это связано с тем, что пики спроса в разных филиалах (магазинах) при их суммировании сглаживаются. Происходит это по закону больших чисел – правда в теории вероятности этот закон начинает работать, когда число переменных становится больше 15-20, – то есть при значительно меньшем количестве филиалов (или магазинов) это свойство распределительного центра проявляется скорей всего не будет. Однако, в нашем примере выгода – очевидна, например, для стопроцентного удовлетворения возможных всплесков спроса нам понадобится без распределительного центра:

штук, что значительно больше, чем с распределительным центром:

.

Следовательно, при расчёте страхового запаса распределительного центра, надо брать все филиалы (магазины) вместе, рассматривая их как один общий, и рассчитывая для него страховой запас по стандартной схеме, выработанной в компании, а затем класть на склады филиалов такую его часть, которая застрахует от пиков продаж на время подвоза из распределительного центра.

 

Расчёт потребностей.

Благодаря тому, что количество «клиентов» у распределительного центра – небольшое, и мы сами планируем объём и дату начала поставок, мы можем просчитать потребности и спланировать их удовлетворение. Следовательно, потребность распределительного центра получаем как простую сумму потребностей филиалов (магазинов), обслуживаемых из него. Однако мы не можем, как в предыдущем пункте, рассматривать распределительный центр как один общий филиал (магазин): ведь остатки одного филиала (магазина) не могут обеспечивать продажи другого. А отсутствие мгновенной операционной доступности филиалов из распределительного центра, когда мы операцию продажи проводим сегодня, а ситуация с остатками филиала в результате изменится в лучшем случае только через несколько дней, делает формулу расчёта потребностей распределительного центра гораздо сложнее: остатки в филиале через Рф дней равны:

остатки в распределительном центре через Пв дней равны:

.

Остатки в филиале через (Пв+Рф) дней будут равны: потребность в филиале на следующие Пв дней после поставки в распределительный центр (до следующей поставки) равна:

потребность распределительного центра на эти Пв дней будет равна:

В нашем примере нам надо рассчитать, какое количество по позиции надо привезти через 20 дней, чтобы хватило ещё на 20 дней до следующей поставки. Просто подставляем исходные данные в нашу формулу и получаем:

– именно такое количество нам необходимо сейчас заказать, чтобы его нам хватило на следующие после поставки 20 дней (до следующей поставки).

 

Дополнительные возможности оптимизации работы распределительного центра.

            Благодаря тому, что отгрузки из распределительного центра регулярные и постоянные, а закупки мы тоже планируем сами, то очень успешной является работа по выравниванию нагрузки на отделы приёмки и отгрузок для снижения пиковых нагрузок на склад и транспорт, а значит и необходимых затрат. Кроме этого, появившиеся перекосы в дефиците и неликвидах филиалов можно решать за счёт перекидывания запасов с одного на другой. А чтобы это было заведомо выгодно компании, лучше воспользоваться расчётами, описанными здесь:
http://upravlenie-zapasami.ru/statii/upravlenie-zapasami-seti-filialov/

            Благодаря же тому, что мы сами решаем, сколько отгрузить из распределительного центра в филиал, а объёмы отгрузок по основным позициям – достаточно большие, мы можем укрупнять поставки до кратности коробу или паллете для уменьшения нагрузки на склад. Ведь отгрузить целую коробку или паллету значительно проще, чем пересчитывать единичные упаковочки – кроме того, в результате уменьшается и количество ошибок в складских документах. Однако, упрощая работу отделу отгрузки распределительного центра и отделу приёмки филиала, нельзя забывать, что этим мы замораживаем некоторые оборотные средства предприятия и увеличиваем загрузку складских площадей филиала (правда, за счёт освобождения складских площадей распределительного центра, и иногда объёмы отгрузки завышают специально). Поэтому, округляя количество поставки, надо обязательно учитывать загруженность склада филиала и стоимость каждой позиции (что правильно сделать в отношении дешёвого товара, оказывается непозволительной роскошью для дорогого).

 

Сложный случай.

В некоторых крупных компаниях встречается ситуация, когда распределительный центр обслуживает другие распределительные центры, например, центральный распределительный центр обслуживает региональные, а они в свою очередь – городские, откуда уже осуществляется отгрузка на магазины компании:


                                                                                                                                                             

           

В таком случае при планировании поставок на центральный распределительный центр нужно последовательно рассчитывать формулы пополнения запасов сначала для городских распределительных центров, затем для региональных, и только в финале – уже для центрального.

Валерий Разгуляев

Копирование статьи возможно только вместе с этим текстом, с обязательным указанием автора, и ссылки на первоисточник: http://upravlenie-zapasami.ru/