Как эффективно управлять запасами скоропортящейся продукции с помощью теории ограничений

Статья по выступлению на конференции «Международной ассоциации практиков теории ограничений».

Традиционный подход к управлению запасами скоропорта: что с ним не так?

По нашему опыту, в большинстве торговых сетей, где продается такая продукция, закупки децентрализованы. Это значит, что администратор в каждом магазине заказывает товар тогда и в таких количествах, как посчитает нужным.

Почему так происходит?

В магазинах, где есть продукция с небольшим сроком хранения, информация о запасах нередко оказывается неактуальной. Зачастую скоропорт — это весовой товар, и бывают проблемы с пересортом, когда продали товар одного сорта, а пробили как другой. Или потому что не вовремя списываются товары с истёкшим сроком годности.

Если руководство не знает, как решить эти проблемы, оно передаёт их решение в магазины, а также вводит бонусы за продажи и депремирование за списание для «мотивации» к решению. После этого вся ответственность за управление запасами скоропорта переходит к администраторам магазинов, а те справляются с ситуацией, как могут.

Пример того, что получается в итоге:

Стокауты - типичная проблема товаров fresh

Приходы совпадают с продажами по дням и количеству, то есть товар раскупается полностью в день прихода, потом день-два его нет.

Это хорошая иллюстрация того, что происходит с заказами, если продавцов депремируют за списания, и они боятся покупать больше товара. Списаний здесь действительно нет, но зато есть упущенные продажи. Хорошо для продавца, так как не урежут премию, но плохо для покупателя: не успел купить продукт, жди следующей поставки несколько дней или иди в другой магазин. Выбор клиента очевиден, верно?

О других типичных проблемах при торговле скоропортящейся продукцией и о способах их решения мы поговорим ниже. И начнём с алгоритмов поставки.

Особенности условий поставки скоропорта и как с ними работать

Есть несколько характерных особенностей алгоритмов поставки продукции с коротким сроком хранения.

Чаще всего используется кросс-докинг — товары не хранят на центральном складе, это просто не позволяет делать малый срок годности. Поставщики возят продукцию либо напрямую, либо через распределительный центр.

Поставщики просят оформлять заказы за 2−3 дня до даты отгрузки. Они и сами боятся списаний и хотят работать наверняка

Как правило, руководитель каждого магазина сам отправляет заказ поставщику.

Что происходит при традиционном подходе? Каждый руководитель магазина оформляет заказ, пытаясь угадать, как сложится ситуация с запасами через пару дней. При этом, напомним, он боится списаний и перестраховывается. Результат — ситуаций, когда товаров ровно столько, сколько нужно, почти не бывает.

Что мы сделали для скоропорта, используя логику теории ограничений?

На уровне распределительного центра  заказ поставщику считается, как сумма потребности каждого магазина.

Заказ продукции fresh через кросс-докинг

За те 2−3 дня, которые пройдут с момент заказа до момента отгрузки, ситуация с товарами в наших магазинах точно изменится: в одних магазинах буферы вырастут, в других сократятся. Но как только новая партия продукции прибудет в распределительный центр, она перераспределяется с учётом актуальной ситуации в каждом магазине. Это поможет сократить риски и по списанию товаров, и по упущенным продажам.

Распределение продукции  fresh по магазинам  РЦ

Важный момент: мы внесли ряд изменений в классический механизм управления буфером для скоропорта. Для динамического управления буфером система также учитывает причины попадания в красную и зелёную зоны: списания, уценки, результаты инвентаризаций и другие факторы, поскольку порой снижение запасов скоропорта — это не результат роста объёмов продаж. То есть в отличие от классического подхода в теории ограничений, при управлении скоропортом мы контролируем «виртуальную» линию запаса товара.

Давайте детально разберём и другие трудности, с которыми сталкиваются магазины при заказе и продаже продуктов с малым сроком хранения, а также решения, которые мы можем предложить.

Ошибки в работе с ассортиментом

Бывает так: товар уже не продается так же хорошо, как раньше, но заказывают его в прежних объёмах. Причины низких продаж могут быть разными, от изменения спроса до ситуаций, когда сотрудники забыли выложить товар на витрину из складского холодильника.

В таких случаях очень важно быстро заметить снижение продаж и принять меры. Например, в «Stock-M» уведомления о проблемах с ассортиментом реализованы так:

Обратите внимание на предпоследний столбец — в нем указано, сколько дней прошло с момента последней продажи. Таким образом, если товар перестанет продаваться, вы быстро об этом узнаете.

Большая кратность упаковки

Классическая проблема, особенно для небольших магазинов. Товаров в упаковке так много или масса весового товара такая большая, что магазин не успевает их продать до истечения срока годности. Но часто дело лишь в том, что руководство магазина не ведёт переговоры с поставщиком. Возможно, с момента заключения договора ситуация изменилась, и поставщик готов пересмотреть условия, но для этого нужна информация от магазина. Поставщики понимают, что если их товар будет иметь большие списания — это риск потерять квоту на место на полке, поэтому они часто готовы пересмотреть условия поставки.

Здесь снова действует уведомление о проблемах, но уже в другом формате:

Контроль списаний продуктов фреш при управлении запасами скоропортом

Особого внимания заслуживает столбец с процентами списания от продаж. Он поможет быстро выявить самые проблемные товары и принять решение — изменить кратность упаковки или, возможно, отказаться от конкретного товара совсем.

Некорректная информация в учетной системе

Тоже классическая проблема: товаров на полках нет, а в системе они есть, или наоборот. Причины разные: украли продукцию, поставили на учет не тот товар, обнаружился пересорт: по чеку пробили одни яблоки, а по факту продали другие и прочее.

Анализ некорректной информации о запасах скоропортящейся продукции в системе

Также если в торговой сети действует система депремирования, продавцы могут подолгу не вносить в систему информацию о списанных продуктах. Это хорошо видно на графиках выше — магазин не пополняется, но товар все равно числится «в наличии» даже после истечения срока годности.

Решение — сигналы о зависании товаров:

Притом система может показать, в каких магазинах больше всего проблем с зависшими товарами. Так можно выяснить, где учётные процессы пока работают недостаточно хорошо, и решить проблему.

Существенные ежедневные колебания спроса на скоропорт

Это серьезная проблема для магазинов, торгующих продукцией с небольшим сроком хранения. С колебаниями спроса в пределах 30% за время пополнения легко справляется механизм динамического управления буфером. Но проблема в том, что у скоропорта время пополнения гораздо короче, чем для многих других видов товаров и поэтому скачки спроса на скоропортящиеся продукты могут превышать 30%, за этот короткий период.

Это значит, что списания будут в любом случае. И чем короче срок годности, тем выше риск, что товар не успеют раскупить.

И здесь нужно принять управленческое решение и понять, что для вас «предпочтительнее», упущенные продажи или списания товаров. И это решение должно быть не эмоциональным, не интуитивным, а чисто логическим, основанным на расчётах. Тут действует ловушка: списания товаров хорошо видны, подсчитать убытки легко, поэтому кажется, что выгоднее покупать как можно меньше. Если посчитать в цене продажи, а не в цене закупки, как полагается, то и вовсе получается, что списания гораздо страшнее пустых полок. Но это не так. Вот пример оценки повышения наличия товара для одного из магазинов, торгующих скоропортящейся продукцией:

Расчет роста прибыли при сокращении out of stock по продукции fresh

Итого — даже в краткосрочной перспективе вклад в прибыль выше на 7%. А в долгосрочной вы ещё и добьётесь лояльности клиентов.

Отдельно стоит сказать о мифе, будто если покупатели увидят пустые полки, они поймут, что продукты в магазине очень востребованные, и это будет стимулировать продажи. Но на самом деле это так не работает. Если покупатели увидят пустые полки 2−3 раза, они просто начнут ходить в другой магазин, где товаров хватает на всех.

Страх потери контроля

По нашему опыту, клиенты в начале внедрения «Stock-M» для скоропорта допускают ошибки.

Пытаются сузить границы работы системы. Опасаясь списаний, специалист, который работает с системой, может задать верхнюю и нижнюю границу буфера запаса, сводя к минимуму возможность системы что-то регулировать. В итоге система не помогает избежать упущенных продаж и списаний — у неё просто нет возможности это сделать при заданных человеком настройках.

Устанавливают буфер безопасности. Особенность этого дополнительного буфера в том, что его размер всегда задаёт человек, и система не может им управлять. Он используется при управлении запасами товаров с длительными сроками годности и нужен для красивого оформления витрины. То есть можно намеренно увеличить запасы на дополнительную выкладку, не предназначенную для продаж. Специалист, понимая, что продавцы не всегда оперативно вносят списания, решает не эту проблему процедурно, а пытается через настройку дополнительного буфера увеличить запасы скоропорта, чтобы избежать упущенных продаж. Но буфер безопасности в этом случае только увеличит объём списаний. Нужно работать с причиной, а не следствием.

Чтобы решить эту проблему, мы проводим регулярные встречи с сотрудниками клиента и подробно объясняем и обосновываем каждое решение системы. Также мы анализируем показатели управления запасами до внедрения решений теории ограничений и сравниваем с новыми результатами.

Вот характерный пример. До начала работы по теории ограничений товар редко появлялся в магазине:

Out of stock по скоропортящейся продукции при контроле списаний

После внедрения товар постоянно есть, его продажи выросли. Синими треугольниками отмечены заказы — как видите, они создаются часто:

Результат роста продаж при создании наличия по скоропортящейся продукции

Подведём итоги

·       Чтобы эффективнее управлять запасами продукции с малым сроком хранения, нужно:

·       пересмотреть условия поставки, возможно, имеет смысл изменить частоту поставки, кратность упаковки и прочее;

·       определить реальную стоимость списаний и упущенных продаж, а затем выбрать приоритет;

·       проанализировать ассортимент и работу всех магазинов, разобраться в причинах, почему у вас возникают упущенные продажи, списания и излишки;

·       использовать динамическое управление буфером.

Следуйте этим рекомендациям, и пусть на полках ваших магазинов всегда будет только самый свежий товар!

 

Наталья Анисимова

anisimova.consulting@gmail.com

Перепечатка, копирование и использование статьи вместе с этим текстом, указанием автора, и ссылки на источник: http://upravlenie-zapasami.ru/statii/kak-upravlyat-zapasami-skoroporta/ - приветствуется!

 

 

Если статья отображается не корректно, или вы хотите скачать её себе, то воспользуйтесь этими ссылками:

cкачать в формате PDF статью Как эффективно управлять запасами скоропортящейся продукции с помощью теории ограничений cкачать статью "Как эффективно управлять запасами скоропортящейся продукции с помощью теории ограничений" в формате PDF
cкачать в формате DOC статью Как эффективно управлять запасами скоропортящейся продукции с помощью теории ограничений cкачать статью "Как эффективно управлять запасами скоропортящейся продукции с помощью теории ограничений" в формате DOC